Warum ihr Führung definieren solltet

31. März

Führung gibt Sicherheit. Ganz besonders präsent ist diese Tatsache, wenn ich mit meinem Pferd oder Hund unterwegs bin und eine Situation auftaucht, die die Tiere verunsichert. Mein Hund geht in den Angriff, mein Pferd in die Flucht. Beides stellt ein Sicherheitsrisiko dar. In solchen Momenten kann ich physisch erleben, was es heißt Führung zu geben oder eben nicht. Entscheidend dabei ist, dass ich bei mir bin und mir meiner Sache sicher bin. Ich weiß was ich tue und ich weiß was ich tun muss, um meinem Gegenüber Führung zu geben - in “seiner Sprache”.

Für Menschen gilt das Gleiche - der “einzige Unterschied” ist, dass ihr Feedback nicht ganz so klar, ungefiltert, und wertfrei ist.

Arbeiten ohne Führung

In jeder Organisation braucht es Führung. Viele Unternehmen und Unternehmer:innen, die ich treffe, arbeiten mit einem Führungsvakuum. Viele Dinge, die in einer klassischen Organisation klar geregelt sind, bleiben unklar - unausgesprochen, implizit. Das bietet einerseits viel Freiraum einfach zu machen, sich auszuprobieren, und den Raum langsam selbst einzunehmen und mit den eigenen Regeln zu füllen, andererseits bleibt einfach eine große Unsicherheit bei den Mitarbeitenden. Was ist erlaubt, was wird gefordert, erwartet, was passiert, wenn ich die Regeln breche, was kann ich für mich für die Zukunft in dieser Organisation erwarten?

All diese Fragen wollen beantwortet werden. Wenn sie nicht beantwortet werden, werden Menschen unsicher und beantworten sich die Fragen selbst - wobei die Antworten stets individuell ausfallen. Im schlimmsten Fall bewegt sich die Organisation dann mit ihrem Führungsvakuum auf ein Entscheidungsvakuum zu. Es wird nichts mehr entschieden, eben weil die besagten Fragen unklar sind oder aber jede Entscheidung wird in kürzester Zeit wieder verworfen. Im schlimmsten Fall kommt es zu einem Zustand, in dem die Menschen sehr viel arbeiten und sich gefühlt nichts vorwärts bewegt.

Führung definieren

Auch in einer Organisation, in der insbesondere die Gründer:innen / das Management mit flachen Hierarchien arbeiten wollen, Team Leads installiert sind oder eine Transformation in Richtung Kreisorganisation geplant ist, ist es sehr wichtig Führung zu definieren.

Es muss klar sein, was von den Führungskräften erwartet wird: Was erwartet das Management, was erwartet das Team, was erwartet die Fürhungskraft selbst? Welche Verantwortlichkeiten sollten die Führungskräfte übernehmen und welche Serviceleistungen sind damit verbunden? Es macht sehr viel Sinn, Fürhung über die Organisation hinweg ein Stück weit zu vereinheitlichen und den Führungskräften den Raum zu schaffen, sich regelmäßig miteinander auszutauschen und einander als Sparring Partner:innen zur Verfügung zu stehen.

Insbesondere, wenn eine Transformation geplant ist, spielen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Sie sind Treiber:innen für die Transformation und diejenigen, die ihre Team für die Veränderung begeistern, ihnen Führung geben, und ihnen Führung übertragen bzw. sie abgeben. Ihnen muss klar sein, was heute von ihnen erwartet wird und wie die Transformation auch für sie vorteilhaft ist. Welche Rolle spielen sie danach, wenn sie ihre “Macht” abgeben?

Die eigene Führungsrolle definieren

An Führungskräfte werden besondere Anforderungen gestellt. Sie sind besonders exponiert und jedes Verhalten und jede Entscheidung wird potentiell in Frage gestellt. Was hier besonders unterstützend wirkt, ist, sich selbst Klarheit über die Dinge zu verschaffen, die wir in unserer Leadership Canvas dargestellt haben. Je mehr Klarheit ich über mich selbst habe, desto leichter ist es, damit umzugehen, wenn ich in Frage gestellt werde. So kann ich authentisch und glaubwürdig bleiben.

Welche Serviceleistungen bietest du an?

Mögliche Serviceleistungen aus dem Leadership Canvas von AllesRoger

Ein entscheidender Punkt für die Führungsarbeit ist, welche Serviceleistungen angeboten werden. Welche sind es, die vielleicht für die gesamte Organisation vorgegeben sind und welche kommen für dich persönlich hinzu? Mit welchen Instrumenten (z.B. Meetings oder Analysen, Reflexionsworkshops usw.) füllst du die Serviceleistungen aus?

Erst wenn Führung so klar definiert ist, gibt sie Sicherheit. Sie ermöglicht es, dass Menschen sich auf dich in deiner Führungsrolle verlassen können und vertrauensvoll und gelassen - auch in kleinen Krisen - bleiben.

Führung transformieren

Erst wenn Führung so klar ausgearbeitet und kommuniziert ist, kann sie in die Organisation, ans Team übergeben werden, ohne Menschen zu verunsichern.

Ein Beispiel: Die Führungskraft hat sich ihre Serviceleistungen angesehen und festgestellt, dass das Thema “Feedback verfügbar machen” ihr einfach nicht liegt. Sie gibt es ans Team ab.

Kommunikation ans Team, dass “Feedback verfügbar machen” abgegeben wird
Workshop mit dem Team, welches Feedback welchen Mehrwert schafft und wie dieses erwünschte Feedback verfügbar gemacht werden könnte - beispielsweise:
1. mit je 2 Sparring Partner:innen pro Person, mit denen man sich in regelmäßigen Abständen austauscht
2. regelmäßige Selbstreflexion i.V.m. Session mit einem Reflecting Team
Wahl eines Prozessverantwortlichen, der für die Implementation der entstandenen Ideen verantwortlich ist und die Weiterentwicklung leitet
Ggf. Vereinbarung zu Sparring / Mentoring mit dem Prozessverantwortlichen

Klarer Purpose hinter den verschiedenen Serviceleistungen

Je klarer der Purpose hinter den verschiedenen Führungsverantwortlichkeiten und künftigen Führungsrollen ist, desto leichter wird es für das Team oder die künftigen Rolleninhaber:innen, diese mit Leben zu füllen. Wenn klar ist, was der Sinn und Zweck hinter “Feedback verfügbar machen” ist, desto kreativer und auch zielgerichteter kann die Person in die Umsetzung gehen.

Darüber hinaus ist ein wesentlicher Vorteil des “ans Team übertragen”, dass es genau so viel Führung geben wird, wie das Team braucht. Vielleicht fängt es mit dem Feedback klein an und läuft anfangs nicht so rund. Mit der Zeit wird dem Team deutlich werden, dass das von Nachteil ist, so dass hier aktiv nachgearbeitet werden wird.

Ganz besonders deutlich wird das in unserem Podcast-Interview mit Natacha von erdbär deutlich. Sie sagt, eine besondere Herausforderung war es, die Ungewissheiten der ersten zwei Jahre nach Startschuss der Transformation auszuhalten. Viele Änderungen waren zu langsam und es gab viele Widerstände bzw. häufig den Satz “Voll nervig diese Änderungen” und später, als sich das Mindset in den Köpfen geändert hatte, hörte sie sehr oft “Voll cool, dass es läuft, und das ändere ich jetzt auch noch.”

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