Führungsrolle Modulor - ein guter Startpunkt
Das Thema Selbstorganisation hat dich überzeugt und du möchtest auch in deinem Team selbstorganisiert arbeiten. Die Frage ist nur: wie sieht der Weg dorthin aus? Auch wenn du diese Frage letztlich selbst beantworten musst, ist ein guter Einstieg die Rolle des Modulors. Selbst wenn du in deinem Team bisher sehr wenig geführt hast bzw., wenn überhaupt eher Aufgaben delegiert hast, ist diese Rolle genau das richtige Element.
Der Modulor übernimmt die Kreiskoordination und gestaltet damit aktiv die Arbeitsprozesse sowie die Weiterentwicklung derselben und des Teams an sich. Die Ausgangsfragen, die den Modulor beschäftigen sind folgende:
Wie arbeiten wir miteinander?
Wie stellen wir sicher, dass wir koordiniert an den gleichen Themen arbeiten und uns entsprechend abstimmen?
Wie vereinbaren wir, woran wir arbeiten und worauf wir den Fokus legen?
Wie stellen wir sicher, dass wir uns regelmäßig über unsere Prozesse austauschen und sie weiterentwickeln?
Wie bzw. wann lassen wir neue Rollen entstehen, Menschen ihre Rollen wechseln bzw. tauschen und überflüssige Rollen verschwinden?
Als Führungskraft, die ihr Team in die kollektive Führung führen möchte, kannst du diese Fragen erstmal für dich beantworten, ein Grundgerüst aufstellen und deine Rolle als Modulor transparent machen. Voraussetzung dafür ist, dass deinem Team das Konzept der Rollen bereits bekannt ist.
Schließlich kannst du die Rolle Modulor auch abgeben bzw. die restlichen Führungsrollen peu à peu einführen. Für die kollektive Führung sollten diese Rollen natürlich bestmöglich im Team verteilt sein, so dass das Team tatsächlich kollektiv und nicht zentral geführt wird.
Ideen für eine Startstruktur
Mit Blick auf die Arbeitsprozesse ergeben sich drei Kategorien von Fragen.
Woran arbeiten wir grundsätzlich?
Wie sieht unsere Strategie aus bzw. wie sollten wir uns strategisch aufstellen?
Woran arbeiten wir heute bzw. in den nächsten 2-3 Monaten?
Zu jeder Frage sollten Antworten entwickelt werden und gleichzeitig sollte klar sein, dass die Antworten nicht in Stein gemeißelt, sondern regelmäßig geprüft und ggf. überarbeitet werden sollten. Hier ist die Frage, ob die Überarbeitung dann stattfinden sollte, wenn jemandem auffällt, dass die Antwort nicht mehr stimmt, oder es einfach regelmäßig hinterfragt werden sollte, ob es weiter geschärft werden kann.
Woran arbeiten wir grundsätzlich?
Das woran arbeiten wir grundsätzlich sollte mit dem Purpose eures Kreises beantwortet werden. Was ist der Zweck und damit die Daseinsberechtigung für euren Kreis? Lassen sich eure aktuellen Anstrengungen in einem Zweck zusammenfassen oder sollte es vielleicht sogar mehrere Kreise geben, die verschiedene Zwecke verfolgen.
Der Purpose sollte immer eine Antwort auf die Frage: Warum tun wir was wir tun? Welches Ziel verfolgen wir mit unserer Arbeit? Erst, wenn der Zweck keine Verantwortlichkeit mehr ist, sondern tatsächlich ein “höheres Ziel” darstellt, ist es ein tatsächlicher Zweck.
Einige Beispiele
RECRUITING
Verantwortlichkeit / Aufgabe: die besten Leute finden
Purpose: Unsere Teamkultur so transparent machen, dass die passenden Menschen uns ansprechen
HIRING
Verantwortlichkeit / Aufgabe: die besten Leute finden
Purpose: Die Kompetenzen des Teams erfüllen stets den aktuellen Herausforderungen
OFFICE
Verantwortlichkeit / Aufgabe: es sind immer alle Materialien & Vorräte da
Purpose: Die Voraussetzungen für die Arbeitsfähigkeit jedes Mitarbeitenden sind stets erfüllt
Welchen Purpose eure Kreise letztlich haben, legt ihr natürlich selbst fest - das Recruiting für eine Organisation kann komplett anders sein, als das einer anderen. Die Beispiele zeigen allerdings, dass es beim Zweck darum geht, einmal genau zu überlegen, wofür der Kreis eigentlich da ist - im Gegensatz zu was sollen wir eigentlich genau machen.
Wie sieht unsere Strategie aus
Sobald der Purpose klar ist, kann eine Strategie ausgearbeitet werden. Hier zählt natürlich noch die Rolle Strateg:in mit rein. Wenn man die Frage ganz grundlegend beantworten möchte, kommt hier immer auch eine Analyse des Umfeldes (Markt oder gesamte Organisation - je nachdem wo man sich so bewegt), der eigenen Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken sowie der Wettbewerber:innen hinzu. Im Ergebnis stehen langfristige Ziele, die man gemeinsam als Team erreichen möchte, auf die man sich langsam hinbewegen möchte und die natürlich auch in der kurzfristigen Planung bedacht werden.
Woran arbeiten wir jetzt?
Für die Frage nach dem alltäglichen schauen wir uns einerseits die kurzfristigen Ziele an - das können beispielsweise Ziele sein, die mit der OKR-Methode entwickelt wurden und andererseits geht es tatsächlich um das alltägliche - woran arbeiten wir heute.
In jedem Team sollte es einen Arbeitsrhytmus geben, der sicherstellt, dass das Team am gleichen Strang zieht, die gleichen aktuellen Themen verfolgt, den gleichen Fokus setzt, sich gegenseitig unterstützt, und auch entsprechend abstimmt.
Um diesen Arbeitsrhythmus aufzusetzen, ist es gut, wenn man eine Startstruktur entwickelt und in diese Struktur bereits einbindet, dass es ein Treffen im Team gibt, in dem die Struktur weiterentwickelt werden kann. Es sollte also auf jeden Fall ein wöchentliches Meeting zur Abstimmung im Team geben, vielleicht sogar einen ganz kurzen, täglichen Check-In, ein regelmäßiges Meeting, in dem die Erfolge und Ergebnisse sowie die nicht erreichten Ziele angeschaut werden, ein Meeting, um die Arbeitsweise im Team zu besprechen und ein Meeting, um die eigene Struktur weiterzuentwickeln. Die Stichworte in diesem Zusammenhang sind das Weekly, das Daily, das Review-Meeting, die Retrospektive und das Governance Meeting. Die Dauer der Meetings orientiert sich stets an der Häufigkeit und spätestens im Governance Meeting lässt sich gut besprechen, welche Meetings in welcher Länge und Häufigkeit nützlich sind und vielleicht noch fehlen oder eliminiert werden können.
