Wie geht Führung in komplexen Organisationen?
Zuerst erschienen auf The Org Project -Science for New Work
Ist der Lauf des Lebens vorhersehbar? Vermutlich würden viele Menschen auf diese Frage mit einem kräftigen „Nein“ antworten. Anders bei Führungskräften. Bei ihnen wird so getan, als hätten sie den siebten Sinn oder eine tolle Kristallkugel: Chefs und Chefinnen wissen, was als Nächstes passiert – und sie allein treffen die richtigen Entscheidungen.
Dazu muss man wissen: Das traditionelle Bild von Führungskräften entstand aus der Idee, dass Organisationen stabile Gebilde sind, deren Zukunft klar ist. Führungskräfte können das Vorgehen planen und Verhalten kontrollieren (Wheatley, 1999).
Doch die Welt hat sich verändert. Eine Organisation ist heutzutage ein komplexes System, in dem die Zukunft unvorhersehbar und voller Überraschungen ist (Richardson & Cilliers, 2001). Da man Komplexität nur mit Komplexität begegnen kann, übernehmen auch die Organisationen selbst Eigenschaften und Strukturen, die unvorhersehbar sind (McKelvey & Lichtenstein, 2009): Leute und Gruppen interagieren und das Resultat von ungeplanten Interaktionen sind stetige Neuerungen. Das ist Selbstorganisation.
Aber was ist dann die Rolle von Führung in komplexen Organisationen? Wenn Führungskräfte die Zukunft weder vorhersagen noch kontrollieren können? Was machen Führungskräfte dann überhaupt?
Führungskräfte ermöglichen statt zu kontrollieren
Eine Antwort auf die Frage bietet die Komplexitätsforschung. Marion und Uhl-Bien (2001) haben die Literatur durchforstet und argumentieren, dass Führungskräfte in komplexen Strukturen Innovation ermöglichen, aber nicht kontrollieren. Sie schaffen Räume, in denen sich Zukunft entwickeln kann.
Aber wie machen Führungskräfte das? Wie ermöglichen sie Selbstorganisation in komplexen Organisationen?
Plowman und Kollegen (2007) haben drei Mechanismen gefunden, die Komplexitäts-Führungskräfte nutzen:
bestehende Muster brechen
Neuheiten fördern
Sinnbildner sein
Als reales Beispiel in der Studie dient eine Kirche, die ums Überleben kämpft.
Führungskräfte als Musterbrecher
Um Neues zu schaffen, müssen alte Strukturen aufgebrochen werden. Das ist nicht für alle angenehm und kann auch recht ungemütlich werden. Führung sorgt dafür, dass Systeme irritiert, existierende Prozesse in Frage gestellt und Verhaltensmuster gebrochen werden. Das kann auch mal zu einem zwischenzeitlichen Chaos in diesen Bereichen führen.
Die Führung der sterbenden Kirche hat zum Beispiel Konflikte erzeugt und beleuchtet und die Ungewissheit benannt. Sie hat unangenehme Entscheidungen getroffen und somit den Status Quo in Frage gestellt. Diese Konflikte wurden dabei aber nicht unter den Teppich gekehrt, sondern konstruktiv angesprochen. Auch hat die Führung nicht versucht, die Ungewissheit zu kaschieren oder so zu tun, als wüssten sie schon, was zu tun ist. Sie haben die kritische Lage der Kirche offen angesprochen und haben keinen darüber im Unklaren gelassen, wie schlecht es steht. Ihre Offenheit und ihr Engagement in Gesprächen über den Zustand der Kirche und deren ungewisse Zukunft sorgten dafür, dass der Status Quo weiter destabilisiert wurde – und machten es somit möglich, dass Neues entstehen konnte.
Führungskräfte fördern Neuheiten
Komplexitäts-Führungskräfte machen Selbstorganisation dadurch möglich, dass sie zu Innovationen ermutigen:
durch einfache Regeln
Schwarmverhalten
und nicht lineare Interaktionen
Ein Beispiel für eine einfache Regel in der Kirche ist die Frage „Was hätte Jesus getan?“ Immer wenn eine Entscheidung schwierig ist, beispielsweise „Lassen wir Obdachlose auf dem Kirchplatz campen?“, wird diese Frage gestellt. Wenn Jesus dafür wäre, wird es halt ausprobiert. Die Kirche ist zwar sehr rigide in ihren Prinzipien, aber flexibel in der praktischen Umsetzung.
Bei Schwarmverhalten denken wir an Bienen und Ameisen, die ohne Aufsicht Erstaunliches erreichen – in einer chaotisch wirkenden Art und Weise. „Schwarmintelligenz“ ist zu beobachten, wenn Individuen einfachen Regeln folgen. Menschen in Unternehmen können schwierige Probleme lösen („Wie rette ich eine sterbende Kirche?“), auch wenn die einzelne Interaktion sehr simpel ist. Eben so, wie sich selber zu fragen: „Was würde Jesus jetzt wohl tun?“
Ein Beispiel für Schwarmverhalten: Ein Arzt stellte sich bei einer lockeren Zusammenkunft in der Kirche genau diese Frage. Im Gespräch mit anderen Anwesenden entstand die Idee, gemeinsam eine komplette medizinische Versorgung für Bedürftige anzubieten. Eine simple Regel und eine ungeplante Interaktion hat somit Großes bewirkt.
Ein letztes Mittel, um Innovation zu unterstützen ist, dass Führungskräfte Verbindungen zwischen Menschen stärken. Besonders die nicht linearen, emotionalen Verbindungen. Genau diese Verbindungen sind unerlässlich, wenn man Neues erschaffen möchte (Dutton & Heaphy, 2003). Laut Regine und Lewin (2000) erhöht alles, was Interaktion fördert, die Kreativität und Anpassungsfähigkeit des Systems. Genau deshalb ist Raum für Begegnung (z. B. an der Kaffeemaschine) so wichtig. Und genau darum sind auch alle Arten von informellen Begegnungen in Unternehmen zu begrüßen. Quatschen gehört halt dazu.
Führungskräfte als Sinnbildner
Komplexitäts-Führungskräfte agieren als Sinnbildner. Sie entwickeln sinnvolle Erklärungen für Situationen. Führungskräfte als Sinnbildner sind sehr wichtig, da sie Entscheidungsprozesse und strategische Veränderungen in der Organisation vorantreiben (Gioia & Thomas, 1996).
Führungskräfte geben Ereignissen in der Organisation einen Sinn und erzählen anderen, wie Dinge sein könnten – anstatt zu erzählen, wie sie sind (Weick, 1995). Gerade in dynamischen und komplexen Organisationen ist das wichtig. Denn hier treten Veränderungen auf durch Handlungen, die nicht unbedingt von der Führungskraft beabsichtigt waren.
Komplexitäts-Führungskräfte unterstützen Entwicklung, in dem sie ein Katalysator für Handlungen werden und die Rolle als Symbol annehmen. Ein Beispiel hierfür ist laut Marion und Uhl-Bien Martin Luther King Jr. in der Bürgerrechtsbewegung. Er hat die Bewegung nicht ins Leben gerufen, aber er war ihr Katalysator. Weick & Quinn (1999) schlagen vor, dass Führungskräfte Situationen Sinn geben, indem sie diese „re-framen“.
Beispielsweise: Wenn 3 von 100 Menschen entlassen werden müssen, ist es besser zu sagen, es konnten 97 Arbeitsplätze gerettet werden. Die Sprache von Führungskräften ist hier ein mächtiges Werkzeug. Wenn Führungskräfte immer wieder ähnliche Metaphern, Ausdrücke usw. nutzen, unterstützen sie damit die Menschen in der Organisation dabei, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und selbst Katalysator für bestimmte Handlungen zu werden.
Nochmal zusammengefasst: Führungskräfte brechen Muster, anstatt den Status Quo aufrecht zu erhalten. Sie unterstützen Innovationen mehr, als dass sie selber innovativ werden. Sie interpretieren Veränderung mehr, statt sie selbst umzusetzen. Und schlussendlich managen sie Worte – und nicht Menschen.
Beispiele von Komplexitäts-Führungskräften aus der Praxis lassen sich in dem Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux finden.
Co-Autorin: Lydia Krüger
Quellen:
Dutton, J., & Heaphy, E. (2003). The power of high-quality connections. In: K. Cameron, J. Dutton and R. Quinn, Editors, Positive organizational scholarship., Berrett–Koehler, San Francisco.
Gioia, D.A., & Thomas, J.B. (1996). Identity, image and issue interpretation: Sensemaking during strategic change in academia. Administrative Science Quarterly 41, pp. 370–403
Lichtenstein, B. B., & Plowman, D. A. (2009). The leadership of emergence: A complex systems leadership theory of emergence at successive organizational levels. The Leadership Quarterly, 20(4), 617-630.
Marion, R., & Uhl-Bien, M. (2001). Leadership in complex organizations. The Leadership Quarterly 12 (4), pp. 389–418
Plowman, D. A., Baker, L. T., Beck T. E., Kulkarni, M., Solansky, S. T., & Travis, D. V. (2007) Radical change accidentally: The emergence and amplification of small change. Academy of Management Journal 50 (3), pp. 513–541.
Regine, B., & Lewin, R. (2000). Leading at the edge: How leaders influence complex systems. Emergence 2 (2), pp. 5–23.
Richardson, K., & Cilliers, P. (2001). What is complexity science? A view from different directions.
Weick, K. (1995). Sensemaking in organizations. Sage, Thousand Oaks, CA.
Weick, K., & Quinn, R. (1999). Organizational change and development. American Review of Psychology 50, pp. 361–386.
Wheatley, M. (1999). Leadership and the new science. Berrett–Koehler, San Francisco.
