Warum Geld nicht motiviert
Zuerst erschienen auf The Org Project - Science for New Work
„Waaaas?“, denken Sie jetzt vielleicht. „Na, klar motiviert mich Geld – und wie!“
Die Wissenschaft hat das Gegenteil oft genug bewiesen. Die bereits vorgestellte Selbstbestimmungstheorie (Ryan & Deci, 2000) geht davon aus, dass Menschen von sich aus motiviert sind, zu wachsen und Ziele zu erreichen. Sie erledigen auch uninteressante Aufgaben mit Engagement, wenn sie den Sinn der Aufgabe erkennen.
Doch dann kommen ihnen Belohnungs- und Bestrafungssysteme in die Quere.
Denn was passiert, wenn Zuckerbrot und Peitsche eingesetzt werden? Die Menschen fokussieren sich mehr auf das Erlangen der Belohnung (z. B. Bonus) bzw. das Vermeiden der Bestrafung (z. B. Malus, Versetzung, Abmahnung, Kündigung) als auf die Aufgabe selbst.
Auf kurze Sicht mag diese Methode vielleicht erfolgreich sein, führt aber im schlimmsten Fall zu Betrug, Täuschung und Irreführung.
Des Weiteren zerstören finanzielle Anreize die autonome Motivation (Amabile, 1993; Deci, Koestner, & Ryan, 1999).
Finanzielle Anreize sind kontraproduktiv
Bonusprogramme z. B. produzieren oft Misstrauen und befeuern die zynische Annahme, dass das Management eher an Einsparungen interessiert sei als an gerechter Belohnung für Leistung.
Ähnlich argumentiert Slater (1980):
Wenn man Menschen dazu kriegt, dem Geld nachzujagen … hat man nichts weiter als Menschen, die dem Geld nachjagen. Geld als Motivator führt zu einer fortschreitenden Verschlechterung der Qualität von allem, was produziert wird.
Kohn bietet in seinem Artikel „Incentives Can Be Bad for Business“ drei Gründe an, warum Leistungsbezahlsysteme kontraproduktiv sind.
Erstens, Belohnungen ermutigen die Menschen, sich sehr eng auf eine Aufgabe zu fokussieren, sie so schnell wie möglich zu erledigen und wenig Risiken einzugehen … Zweitens, extrinsische Belohnungen können das intrinsische Interesse zersetzen … [Letztens], die Menschen fühlen sich durch die Belohnung kontrolliert.
Angesichts des Wettbewerbs um Talente klammern sich jedoch viele Unternehmen an die längst widerlegte Methode. Häufig werden die Belohnungssysteme überarbeitet und weiter ausgefeilt – aus Mangel an neuen Ideen und in der Hoffnung, dass diese dann besser funktionieren.
Psychologische Kernbedürfnisse sind wichtiger als Geld
Die Selbstbestimmungstheorie setzt den Fokus auf die intrinsische Wichtigkeit der Arbeit. Dieses Vorgehen führt zu besseren Ergebnissen – vor allem bei komplexen und kreativen Aufgaben (McGraw, 1978), die die heutige Arbeitswelt charakterisieren.
Laut dieser Theorie haben alle Menschen drei Kernbedürfnisse:
Kompetenz: der Glaube, dass man die Fähigkeit hat, das Ergebnis zu beeinflussen
Verbundenheit: das Gefühl, befriedigende und unterstützende soziale Beziehungen zu haben
Autonomie: das Gefühl, die Wahl zu haben und selbstbestimmt zu handeln
(Hiermit ist nicht Unabhängigkeit gemeint. Man kann von anderen abhängig sein und trotzdem autonom handeln.)
Dies gilt übrigens unabhängig von der Größe des Unternehmens oder vom Wirtschaftssystem: Angestellte, deren Arbeitsumfeld ihre psychologischen Kernbedürfnisse erfüllt hat, waren proaktiver und ausgeglichener. (Deci, Ryan, Gagne, Leone, Usunov, & Kornazheva, 2001)
Studien zeigen: Wenn man die Arbeitsbedingungen ändert in Richtung Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit, erhöht sich die Internalisierung von Arbeitsregeln, Standards und Prozessen (Gagne & Deci, 2005; Ryan & Connell, 1989).
Praxistipp
Wie können Sie nun autonome Motivation als Führungskraft fördern?
Stellen Sie offene Fragen und laden Sie Mitarbeiter dazu ein wichtige Probleme zu lösen.
Hören Sie gut zu und wertschätzen Sie die Perspektive der Mitarbeiter.
Bieten Sie Wahlmöglichkeiten innerhalb der Struktur an und sorgen Sie für klare Verantwortlichkeiten.
Geben Sie aufrichtiges und positives Feedback, das die Initiative der Mitarbeiter wertschätzt und sachliches, nicht-wertendes Feedback bei Problemen.
Minimieren Sie zwingende Kontrolle sowie Belohnung und den Vergleich mit anderen.
Fördern Sie Talente und teilen Sie Wissen, um Kompetenz und Autonomie zu erhöhen.
Co-Autorin: Lydia Krüger
QUELLEN:
Amabile, T. M. (1993). „Motivational Synergy: Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace.“ Human Resource Management Review 3(3): 185-201.
Deci, E. L., R. Koestner, and R. M. Ryan (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125. 627-668.
Deci, E. L., R. M. Ryan, M. Gagné, D. R. Leone, J. Usunov, and B. P. Kornazheva, (2001). „Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former Eastern Bloc country.“ Personality and Social Psychology Bulletin 27: 930-942.
Gagné, M. and E. L. Deci (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, John Wiley & Sons. 26: 331-362.
Alfie Kohn. „Incentives Can be Bad for Business.“ INC. (January 1988), 93-94.
McGraw, K. O. (1978). The detrimental effects of reward on performance: A literature review and a prediction model. In M. R. Lepper and D. Greene (Eds.), The hidden costs of reward. New York: Wiley.
Ryan, R. M., V. I. Chirkov, T. D. Little, K. M. Sheldon, E. Timoshina, and E. L. Deci, 1999. The American Dream in Russia: Extrinsic aspirations and well-being in two cultures. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 1509-1524.
Ryan, R. M. and J. P. Connell (1989). Perceived locus of causality and internalization: Examining reasons for acting in two domains. Journal of Personality and Social Psychology, 57, 749-761.
Philip Slater. Wealth Addiction. New York; Dutton, 1980.